ОБМЕЖЕННЯ АКТИВНОСТЕЙ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ ЯК ДОКАЗУ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ ПІД ЧАС ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН В ІТ
Анотація
Моделі управління організаційними змінами визначають комунікації, залучення, навчання, зворотний зв’язок і коригування плану. Виконання цих дій засвідчує проведення втручання, але не доводить, що працівники зберегли результативність або що організація досягла очікуваного результату. Дослідження перевіряє, чи зберігають відзвітовані активності управління змінами пояснювальну цінність щодо самооціненої індивідуальної результативності після врахування лідерства, організаційної культури, технологічної підтримки та парадоксального мислення. Опрацьований масив містить 300 відповідей в ІТ-контексті. Ієрархічні лінійні регресійні МНК-моделі з похибками HC3 використовують 200 записів, які відповідають усім порогам повноти даних; інші записи збережено для розрахунків із меншими вимогами до даних. Блоки вводили у такій послідовності: контрольні змінні, активності, сприятливі умови та парадоксальне мислення. Чутливість перевірено за альтернативними правилами оцінювання, складом контролів, типом зміни та впливовими спостереженнями. Після введення контрольних змінних активності додали "ΔR² = 0,033 (β = 0,237; p = 0,0047)" . Після введення лідерства, культури та технологічної підтримки їхній коефіцієнт наблизився до нуля. Блок сприятливих умов додав "ΔR² = 0,093" (тест Вальда HC3: "p = 0,0031" ); у первинній моделі статистично значущим залишився лише коефіцієнт сприйнятої організаційної культури "(β = 0,376; p = 0,0034)" . Парадоксальне мислення не забезпечило статистично підтриманого додаткового внеску "(β = 0,143; p = 0,2376)" . За правилом доступних відповідей жоден фокальний коефіцієнт не отримав статистичної підтримки, тому перевагу культури не можна тлумачити як універсальну. Результати обмежують використання звітів про активності як доказу результативності. Активності засвідчують проведення втручання; висновок про результат потребує окремих даних про результативність, прийняття, реалізацію вигід і збереження нової практики. Поперечний самооцінювальний дизайн, попередній статус вимірювання, відбір за повнотою та нерепрезентативна вибірка обмежують причинні й популяційні висновки.
Посилання
DeLone, W. H., & McLean, E. R. (2003). The DeLone and McLean model of information systems success: A ten-year update. Journal of Management Information Systems, 19(4), 9-30. DOI: https://doi.org/10.1080/07421222.2003.11045748
Fasbender, U., & Gerpott, F. H. (2023). Designing work for change and its unintended side effects. Journal of Vocational Behavior, 145, 103913. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jvb.2023.103913
Fyhn, B., Bang, H., Egeland, T., & Schei, V. (2023). Safe among the unsafe: Psychological safety climate strength matters for team performance. Small Group Research, 54(4), 439-473. DOI: https://doi.org/10.1177/10464964221121273
Hanelt, A., Bohnsack, R., Marz, D., & Antunes Marante, C. (2021). A systematic review of the literature on digital transformation: Insights and implications for strategy and organizational change. Journal of Management Studies, 58(5), 1159-1197. DOI: https://doi.org/10.1111/joms.12639
Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2), 59-67. DOI: https://hbr.org/1995/03/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2
Miron-Spektor, E., Ingram, A., Keller, J., Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2018). Microfoundations of organizational paradox: The problem is how we think about the problem. Academy of Management Journal, 61(1), 26-45. DOI: https://doi.org/10.5465/amj.2016.0594
Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. A. (2011). Change recipients’ reactions to organizational change: A 60-year review of quantitative studies. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461-524. DOI: https://doi.org/10.1177/0021886310396550
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J.-Y., & Podsakoff, N. P. (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879-903. DOI: https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.5.879
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass. https://bcs.wiley.com/he-bcs/Books?action=index&bcsId=5686&itemId=0470185864
Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381-403. DOI: https://doi.org/10.5465/amr.2009.0223
Stouten, J., Rousseau, D. M., & De Cremer, D. (2018). Successful organizational change: Integrating the management practice and scholarly literatures. Academy of Management Annals, 12(2), 752-788. DOI: https://doi.org/10.5465/annals.2016.0095
Tan, L., Hao, P., Gao, H., & Wojtczuk-Turek, A. (2024). How does paradoxical leadership affect employee adaptive performance? A moderated mediation model. Journal of Organizational Change Management, 37(7), 1535-1558. DOI: https://doi.org/10.1108/JOCM-03-2024-0152
Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118-144. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jsis.2019.01.003
Zhu, Y., Long, L., Liu, W., Shu, P., & Chen, S. (2023). How and when does authentic leadership reduce employee resistance to change? An explanation from uncertainty management theory. Leadership & Organization Development Journal, 44(8), 969-993. DOI: https://doi.org/10.1108/LODJ-03-2023-0155
Авторське право (c) 2026 Олег Дугін, Галина Лучко
Ця робота ліцензується відповідно до Creative Commons Attribution 4.0 International License.
